Il ruolo delle risorse umane nella valutazione (finanziaria) d’impresa
La ricerca del metodo perfetto per la valutazione delle imprese, da un punto di vista monetario, ha prodotto diversi modelli che seguono altrettanto diversi presupposti.
Tra le tante, due scuole di pensiero prevalgono.
Da una parte, alcuni modelli mirano ad attribuire il valore dell’azienda, che si traduce in prezzo delle azioni, attraverso la quantità di denaro data agli investitori, agli azionisti (o valore): in questo caso, dividendi distribuiti, opzioni, diritto di voto, che rappresentano quei benefici che l’azionista riceve, in via diretta.
Dall’altra, troviamo altri modelli che sono finalizzati a prevedere l’andamento dei profitti, degli utili e dei flussi di cassa futuri dell’azienda. Questi modelli, per quanto raffinati e mirati a dare un valore all’azienda che non sia unicamente di breve o di medio termine (rispettivamente, uno e tre-cinque anni), considerano il mero lato produttivo dell’azienda in termini di beni e servizi.
In entrambi i casi, infatti, il riferimento principale per dare un valore all’azienda è la produttività, misurata in utili, distribuiti in dividendi o reinvestiti in altri progetti di ricerca e sviluppo. Questi metodi riflettono lo scopo economico dell’azienda: creare profitto. In questo scenario, la voce “risorse umane” si presenta sotto due forme: tra i costi (salari e stipendi ai dipendenti e programmi di formazione aziendale) e tra gli investimenti in ricerca e sviluppo (se l’azienda dispone di un programma di crescita per i propri talenti). Risulta evidente che il ruolo delle risorse umane viene catalogato con il segno meno nei bilanci e nei documenti finanziari di un’impresa, e vengono, di conseguenza, considerati come spese che rallentano lo sviluppo aziendale, nel migliore dei casi, come perdite di valore, in altri.
Pensando a breve e medio termine, la logica è chiara: si vogliono massimizzare i profitti, investendo in quelle risorse che possono garantire la penetrazione in un nuovo mercato e lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi. La logica a lungo termine, dieci o più anni successivi, risulta meno chiara. La capacità di rinnovarsi e di crescere di un’azienda si misura anche attraverso la capacità dell’azienda di rinnovare il proprio organico fatto di persone, che rivestono il ruolo di risorsa primaria all’interno dell’organizzazione.
La crescita di una azienda, infatti, sta nella sua capacità di investire nei talenti, presenti e futuri, di farli maturare fino al punto che generino quelle idee innovative che permetteranno lo sviluppo dell’azienda per le generazioni successive.
Anche nel caso in cui l’obiettivo fosse il consolidamento della posizione aziendale ottenuta, il sostegno e la crescita delle risorse umane è indispensabile: mantenere il posizionamento, infatti, non è una fase statica, di ammirazione dei risultati ottenuti.
Per questi motivi, di seguito analizzerò tre ragioni per cui il contributo apportato dalle risorse umane in un’azienda deve essere preso in considerazione nell’analisi del suo valore. Prima di descriverli, ritengo necessario specificare che queste considerazioni partono dai metodi utilizzati nella pratica finanziaria per valutare le grandi aziende, quotate in borsa e oggetto di considerazioni da parte di fondi di investimento, ma non escludono l’interesse di realtà più piccole, per capitalizzazione, per valore, per numero di impiegati o per qualsiasi strumento e parametro di misura si consideri per determinare la dimensione dell’azienda.
Innanzitutto, consideriamo l’effetto più immediato di un dipartimento risorse umane efficiente.
Gli investimenti sulla formazione mirata saranno ripagati sotto vari aspetti che sono traducibili in termini di profitti economici indiretti e in termini di profitti diretti.
Ad esempio, supponendo che un’azienda investa nella formazione dei venditori e del settore commerciale, i risultati saranno misurati nel rapporto con i clienti, che risulterà più duraturo, fidelizzato, nella creazione di nuove reti commerciali e nella ricerca di nuovi mercati.
Un venditore reso consapevole di come instaurare una relazione efficace con il cliente, potenziale, nuovo e storico, è una risorsa migliore di un venditore che non ha le stesse consapevolezze.
Da un punto di vista monetario, questo si traduce in più stabilità nei profitti, consolidando l’attuale posizione aziendale, e maggiori possibilità di crescita e, quindi, crescita di valore aziendale. Un altro vantaggio di un dipartimento “risorse umane” efficiente sta nella gestione dei gruppi e degli altri dipartimenti dell’azienda.
Supponiamo che il dipartimento ricerca e sviluppo stia sotto-performando rispetto agli obiettivi che erano stati fissati a inizio anno.
La figura preposta all’interno delle risorse umane di gestire gli obiettivi aziendali e monitorare il loro stato dei lavori saprà come intervenire con prontezza ed efficacia, di modo che possa correggere il tiro, in termini di motivazione, ecologia dell’obiettivo, strutturazione di strategie diverse, valutazione delle risorse disponibili... così da preservare la produttività e la crescita aziendali e raggiungere i target designati.
Analogamente, in caso di problematiche relazionali all’interno di un team di lavoro, un personale “risorse umane” qualificato saprà in che modo intervenire internamente e, se necessario, avvalersi di risorse specializzate esterne nell’ambito della consulenza. È risaputo che un team cooperativo produce risultati migliori e più a lungo rispetto a un team non cooperativo e con problemi interni.
Il secondo aspetto riguarda un lato aziendale poco tangibile ma comunque essenziale: la mission, che genera dai fondatori, dai proprietari, dagli azionisti, e dal management esecutivo di ogni azienda, dalla più piccola alla più grande, qualsiasi sia la scala utilizzata per determinarne la dimensione, come già anticipato.
La diffusione e la condivisione della mission aziendale all’interno della sua organizzazione e del suo organigramma è molto più che un mero esercizio di comunicazione.
Ogni risorsa umana presente all’interno di un’azienda porta il proprio contributo operativo al raggiungimento e al compimento della mission aziendale.
Questo si traduce, in termini più piccoli, con gli obiettivi e le strategie utilizzati da ogni singola unità di lavoro, team e persona. Dalle mansioni più semplici alle mansioni più complesse, è necessario che ogni individuo all’interno dell’azienda si senta parte coesa di un sistema volto ad uno scopo, un obiettivo preciso, in linea con la mission aziendale.
È così che ogni uomo e ogni donna che si impegna nello svolgimento della propria mansione ha la consapevolezza di sentirsi utile e fondamentale per il successo del sistema, che comprende anche un successo personale.
Il sostegno delle risorse umane è un tassello inalienabile in questo passaggio, affinché non sia una semplice dichiarazione di intenti e statement volti a riempire uno slogan, bensì affinché la diffusione della mission segua un percorso che inizi dalla sua comprensione, prosegua dalla sua condivisione e che venga applicata nella pratica quotidiana del lavoratore.
In questo processo, tutte le risorse che compongono la forza lavoro dell’azienda vengono coinvolte in modo coeso, e un intervento sistemico e mirato nello stesso tempo è auspicabile da parte del dipartimento risorse umane dell’azienda.
In questo modo, l’atmosfera che si respirerà nell’azienda porterà la stessa verso un meccanismo automatico diretto alla realizzazione degli obiettivi che costituiscono il compimento della mission aziendale.
Come si traduce in termini monetari?
Un organico di persone direzionato provoca un effetto domino di motivazione, di coordinazione e di collaborazione tra gli impiegati nei loro diversi ruoli, suscita orgoglio, senso di appartenenza, incentivo a realizzare il proprio obiettivo e l’obiettivo di gruppo, che si riflettono in un migliore ottenimento degli obiettivi aziendali, prima nel tempo e aderenti alla mission aziendale.
La produttività aziendale aumenta di qualità e di quantità.
L’ultimo aspetto ha a che fare con il consolidamento e la crescita a lungo termine.
Quale può essere l’effetto di investire in giovani (o semplicemente nuovi) talenti, nuove risorse, che andranno a costituire l’organico manageriale, produttivo, di ricerca futuro dell’azienda?
Può risultare nella combinazione degli effetti dei primi due aspetti considerati. Una risorsa sviluppata al suo interno conosce già la mission aziendale, con tutti i benefici descritti poco sopra.
Inoltre, è una risorsa che ha già lavorato in un sistema, in una realtà di cooperazione, orientata al problem solving delle dinamiche personali e relazionali, consapevole delle risorse dei colleghi e sicuro di poterne apprendere di nuove attraverso i programmi di formazione che l’azienda mette a disposizione in base alle necessità. Un programma di ricerca, selezione e formazione di nuovi talenti segnala agli investitori, creando valore, che l’azienda è capace di creare il cambiamento dall’interno, che ha intenzione di creare una crescita nel lungo termine, dimostra di prepararsi al futuro, in un orizzonte temporale che supera i prossimi cinque anni.
Investire oggi sul futuro di un talento significa dargli prospettive in un contesto aziendale funzionante, che genera naturalmente la volontà di un maggiore impegno da parte della nuova leva.
È anche una garanzia di continuità e un’assicurazione della permanenza della nuova risorsa, una volta che ha acquisito la formazione necessaria: un impiegato motivato è incentivato a restare, piuttosto che cercare altrove la propria realizzazione lavorativa. Il costo della ricerca, selezione e formazione dei nuovi talenti è equiparabile a un investimento, che porterà nuove risorse, nuove idee, nuovi progetti in un lasso di tempo di cinque-dieci anni e rappresenta un processo unico verso il consolidamento e lo sviluppo aziendale continuativo.
Se questi tre aspetti non fossero sufficienti a giustificare perché il ruolo delle risorse umane e il capitale umano di un’azienda dovrebbero costituire un elemento chiave positivo invece che negativo (un investimento, un attivo, piuttosto che un passivo e una cifra con segno meno) nella valutazione finanziaria di un’azienda, invito a riflettere sul ruolo che hanno avuto in Ferrari personalità del calibro di Michael Schumacher, Jean Todt e Ross Brown e gli effetti del loro allontanamento dalla realtà sportiva.
Inoltre, è da segnalare che se le aziende avessero investito a suo tempo nelle risorse umane, con ampie probabilità questa crisi non sarebbe così lunga e difficile, perché ci sarebbero molti più strumenti nelle mani delle persone per affrontarla, per mettere quei correttivi che si rivelano necessari e per cogliere quelle occasioni che comunque non mancano, ma che non solo non vengono colte ma addirittura a volte non vengono riconosciute come tali perché le persone che lavorano (a qualunque livello di ruolo) sono “povere” di risorse.
E così la crisi fa paura, sembra ineluttabile, e diventa più facile lamentarsi e trovare cause esterne e non governabili. Investire nelle risorse umane è, quindi, anche una forma di prevenzione di danni futuri.
Nella prima newsletter di FormAti, nell’ottobre del 2013, Ileana Moretti e Vincenzo Palma hanno scritto: “Il messaggio che ci sta mandando quella che definiamo “crisi” è che ci troviamo in un altro “mondo” che va quindi affrontato in un altro modo.
Ciò che ha costituito benessere, si sta trasformando in fardello per chi crede che prima o poi tutto tornerà come prima. Nessuna tecnologia ci renderà competitivi, se non cominciamo noi per primi a pensare e valutare con differenti modalità.”
Questo è più che mai valido come uno degli scopi della formazione e degli investimenti che rendono le risorse umane un attivo aziendale fondamentale e imprescindibile.
La nota positiva è che esiste uno strumento potente che aiuta a potenziare la funzionalità delle risorse umane, se acquisito e reso mentalità aziendale operativa. Questo strumento si chiama PNL (Programmazione Neuro Linguistica) e, unito alla sistemica, può realmente contribuire alla creazione di un nuovo attivo aziendale, le risorse umane, imprescindibile per il successo futuro di ogni azienda.
