Le ali e la gabbia

Siamo in un’azienda e da un paio di giorni il capo nota un collaboratore, di solito molto attivo, che è distratto e soprappensiero, non parla coi colleghi e a volte scompare dall’ufficio. Che abbia problemi in famiglia? Preso da questi pensieri, il capo ricorda altre volte in cui il collaboratore non ha dato il meglio di sé; che non sia poi così adatto alla responsabilità che gli ha affidato? Al terzo giorno, il collaboratore chiede un incontro. Spiega che si sono verificati problemi a catena in magazzino per gestire il nuovo prodotto su cui l’azienda punta tanto; così ha voluto completare tutte le ricerche del caso con la massima precisione per formulare alcune possibili soluzioni, prima di presentare la situazione al capo. Non è certo una cosa da affrontare

con superficialità.

 

Tutti noi, di continuo, prestiamo attenzione a un dominio limitato dell’esperienza e poi gli attribuiamo una categoria per creare significati e concetti.

Operare questa generalizzazione sommaria ci è estremamente utile, poiché ci permette di orientarci e agire nei contesti della nostra vita con rapidità ed efficacia: anche oggi c’è l’alba, la mia famiglia è composta così, vivo in Italia, questo è il mio lavoro… Non devo “impararlo” di nuovo ogni giorno… questa velocità ci mette le ali.

 

Ce ne accorgiamo quando nel dormiveglia allunghiamo la mano per accendere la lampada a fianco del letto e non la troviamo più: solo a questo punto ci rendiamo conto di non essere a casa, pronti per andare al lavoro, bensì in un altro letto, quello del luogo dove trascorreremo le ferie.

Proprio questa categorizzazione veloce ci tiene anche in gabbia, come il capo del nostro esempio che passa dal dominio percettivo “collaboratore distratto” alla categorizzazione “problemi familiari” compiendo alcune operazioni, così rapide da non essersene potuto rendere conto:

 

1. Ha posto la sua attenzione su un dominio percettivo limitato: solo il comportamento del collaboratore, senza estendere le sue osservazioni e la sua indagine ad altri possibili contesti come il funzionamento dell’ufficio o il rapporto coi colleghi 

 

2. Ha collegato meccanicamente questo episodio ad altre situazioni in cui questo o un altro collaboratore non ha avuto il rendimento abituale a causa di problemi familiari.

3. Ha concluso da solo che il collaboratore è troppo emotivo e poco costante; questa chiave di lettura, una volta usata, lo ha inevitabilmente auto-influenzato, creando un circolo vizioso. Infatti tutti noi esseri umani rivolgiamo la nostra attenzione e osserviamo più facilmente ciò che ci conferma la situazione quale crediamo che sia.

 

4. … e di conseguenza, noi esseri umani, ci comportiamo!

 

Comprendere in che modo:

  • Rivolgiamo superficialmente l’attenzione a un dominio (il collaboratore distratto da questioni personali) piuttosto che a un altro (il collaboratore assorto in analisi aziendali)

  • Lo categorizziamo subito (come problemi in famiglia invece che come accurata analisi della situazione aziendale e ideazione di soluzioni, o altro)

  • E poi reagiamo al significato di questa categorizzazione che abbiamo fatto noi,… ci spalanca un mondo di scelte e di scenari alternativi.

 

Abbiamo proposto l’esempio di una relazione professionale a due; possiamo pensare alle nostre relazioni personali in famiglia e con gli amici.

E ora immaginate cosa accade quando utilizziamo lo stesso processo con il settore di un’azienda o con l’azienda intera, con il mondo dell’imprenditorìa, con il mercato finanziario o con quello globale.

 

Eppure spesso può bastare un cambiamento di dominio o della sua ampiezza, per modificare il nostro modo di categorizzare un’esperienza.

La categorizzazione altera sempre il dominio dell’esperienza: la categoria “collaboratore attento e propositivo” fa venire in mente al capo altre scene simili. E questo è sufficiente per instaurare una differente relazione col collaboratore e anche col proprio modo abituale di pensare.

 

Dominio e categoria sono processi fondamentali per ogni esperienza umana, dal bere un po’ d’acqua al trovare un lavoro, al decidere come guidare la famiglia o l’azienda o scegliere i soci.

 

Comprendere questi processi significa possedere una risorsa formidabile. Gli avvenimenti nei quali siamo coinvolti si verificano simultaneamente, con tanti aspetti intrecciati fra loro. Il nostro modo di ragionare e di comprendere è invece lineare, come le parole che state leggendo: si susseguono una per volta.

 

Se usiamo le parole per descrivere un dipinto, dobbiamo necessariamente cominciare da un aspetto: o la forma, o le dimensioni, o il colore o il soggetto o le sensazioni che suscita… Se lo osserviamo e ne facciamo esperienza, tutti questi elementi e molti altri ci “arrivano” contemporaneamente. La gabbia e le ali ci appartengono sempre in ogni esperienza. La mente umana è caratterizzata da due processi di pensiero ben distinti e collegati: uno intuitivo, emotivo, in grado di processare una gran quantità di dati in pochissimo tempo (che ha permesso ai nostri progenitori di sopravvivere) e uno più lento, logico e riflessivo, che processa pochi dati per volta con razionalità.

 

Questa organizzazione del pensiero ci consente di sviluppare raffinate competenze e di eseguire con relativa facilità operazioni complesse. Ma può anche essere fonte di errori sistematici, quando una delle due entra in azione senza lasciare spazio all’altra.

 

Dagli anni 70 in poi, molti studi e ricerche hanno ormai stabilito per esempio che, quando scegliamo un acquisto, operiamo una scelta più emotiva che logica, anche se non ci sembra che sia così. Cosa ci vorrà mai per decidere su un vasetto di yogurt o un paio di scarpe? Molto!

 

I dati e i criteri che teniamo in considerazione contemporaneamente sono più che numerosi per giungere a un output rapido. Con l’uso della sola logica, il supermercato farebbe in tempo a chiudere: niente yogurt, almeno per oggi Il criterio infatti non è solo quello della scelta più razionale ma della scelta soddisfacente e “visionaria”. Le ricerche sono arrivate a dimostrare che il primo nemico del manager nel decision making è esattamente dentro alla sua testa. Nessun manager naturalmente ammetterebbe mai di agire in modo ingenuo quando sceglie, anzi a volte ci sono personaggi

che hanno costruito su di sé una fama di decisori infallibili. Ma certo non grazie alla loro mente logica, con la quale tacitare quella emotiva: probabilmente è la buona comunicazione fra le due a dare il risultato.

 

L’incidenza di queste scoperte nella pratica quotidiana dei processi organizzativi e aziendali è ancora penosamente bassa e potremmo cominciare a chiederci come creare le risorse di pensiero che ci occorrono per agire. Di solito, nella fretta di ottenere gli obiettivi prestabiliti, i manager diventano molto veloci a categorizzare, allontanandosi sempre più dal rapporto “dominio-categorizzazione” che renderebbe loro conto di molte situazioni e spianerebbe la strada a un pensiero sistemico, di lungo respiro e ad ampio raggio.

A volte la scelta di un uovo oggi esclude non la possibilità di una gallina domani, ma di interi pollai. Certo, oggi la nostra azienda deve sopravvivere, ma questa necessità scaturisce dal pensiero “povero” di ieri; se è povero anche quello di oggi, crisi ed emergenza avranno lunga durata.

La nostra azienda dovrebbe vivere, più che sopravvivere.

 

Il momento di aprirsi a un pensiero ricco e più rotondo è ora, è adesso, è qui che possiamo accantonare i rimedi frettolosi e avviare progetti, nel vero senso del termine. Con troppa frequenza, nel nostro lavoro, incontriamo manager poco attenti ai loro collaboratori, come se i risultati si potessero ottenere senza le persone, e giovani poco capaci di reggere la relazione con referenti un po’ ostici, non disponibili e non aderenti come un guanto alle loro attese, ma non per questo privi di esperienze e capacità di realizzazione.

 

Dominio dell’esperienza, categorizzazione e ampiezza degli scenari rappresentati sono gli elementi che fanno la differenza e sono proprio quell’area della PNL che ricerca e scopre “come funzioniamo”. Per fare bene occorre sapere cosa fare, sapere come farlo e sapere come ci ingaggiamo e come contribuiamo in tale processo. La PNL ci porta a esplorare la corretta formulazione degli obiettivi, i livelli in cui si struttura la nostra esperienza, gli schemi limitanti contenuti nel nostro modo di interagire con le esperienze e con la realtà: alla nostra gabbia.

… E alle ali che ci può aiutare a trovare e usare.

 

 

 

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