PER UNA PUNTEGGIATURA SISTEMICA

 

Punteggiatura: Sono vivo e vegeto.     Sono vivo. E vegeto.

I profitti erano caduti fino all’ultimo quadrante.

Punteggiatura 1: È terribile! Siamo rovinati! Di chi è la colpa?

Punteggiatura 2: È stato un momento difficile: cosa impariamo da ciò per superarlo?

Punteggiatura 3: Inutile piangere sul latte versato; prima o poi le cose miglioreranno.

Quasi mai le difficoltà nascono dal contenuto e dalle parole; di solito lo scontro avviene sulla punteggiatura, sul significato che tramite questa possiamo attribuire.

Ogni giorno, nel mondo sociale, economico e produttivo, nelle aziende, nelle organizzazioni, a scuola abbiamo l’occasione di renderci conto che la complessità attuale è senza precedenti: molte situazioni e problemi non hanno una causa locale semplice o vicina a noi perché tutto è interconnesso. Quell’avvenimento, sul quale diamo noi ora una certa valutazione rispetto agli effetti che ha attualmente per la nostra azienda, può avere valore ed effetti completamente diversi se è pensato su un periodo più lungo o per altre organizzazioni o per altre aree e settori. Questa è circolarità sistemica.

Ci sono Organizzazioni che vanno in avaria, malgrado lo splendore individuale e i loro risultati innovativi, perché non sono in grado di amalgamare con efficacia funzioni e talenti, persone e attività, necessità immediate e visioni a lungo termine, relazioni e ruoli, storia passata e sviluppi futuri. Ciò compromette la fiducia nelle relazioni, sia interne che esterne, e la responsabilità. Da qui nascono obiezioni e commenti, che tante volte abbiamo ascoltato durante le attività formative, tipo “non possiamo farci niente”, “è troppo difficile per noi”, “qui da noi/nel nostro caso non è possibile”, “ma l’altro ufficio non capisce”, “sono loro che non fanno la loro parte”.

Il pensiero sistemico è l’antidoto al senso di impossibilità che ci accompagna spesso in questo periodo complesso, contrassegnato non più dall’indipendenza bensì dall’interdipendenza.

È un modo per riconoscere le strutture sottese a situazioni complesse. Ci aiuta nel passare da:

                                       Vedere parti >>>>>>>>>> Vedere interi

(Penso solo alla mia azienda, al mio reparto, al mio ufficio, oppure penso anche all’intera azienda, al mercato locale, al mercato europeo …)

                                    Andare al traino >>>>>>>> Attivarsi

(Considero i singoli come persone indifese che possono solo reagire agli eventi oppure                 considero anche che le persone sono partecipanti attivi nel costruire la realtà in cui interagiscono)

                                       Reagire al presente >>>>>> Progettare e creare il futuro

(Tutto è urgente e importante, passo il tempo a rincorrere e risolvere problemi oppure anche mi fermo a riflettere su ciò che è importante non solo ora ma a lungo termine, per avere una visione allargata che mi consente strategie per il futuro).

Ciò che spesso noi vediamo solo come parziale e lineare è invece globale e circolare. Avete presente due colleghi, nella stessa azienda, che si stanno “sfidando”? Collega 1 “sono costretto a sbrigare io queste pratiche perché lui non le completa mai” e Collega 2 “non posso completarle perché lui non mi passa mai tutti i dati necessari” e Collega 1 “non gli passo tutti dati perché poi lui me li perde” e Collega 2 “li perdo perché me li passa in maniera così scoordinata che è impossibile ritrovarli” e Collega 1 “gli sembrano scoordinati perché lui non ha il senso delle procedure logiche” e Collega 2 … e Collega 1 … e potremmo continuare all’infinito.

Anche le nazioni fanno lo stesso gioco: la nazione X ha tante armi così ci minaccia, perciò noi nazione Y dobbiamo armarci di più per difenderci, allora la nazione Y si arma di più e ci minaccia, quindi noi nazione X dobbiamo aumentare le nostre armi per proteggerci da loro. Si chiama corsa agli armamenti ed è tristemente nota a tutti noi. Entrambe le nazioni rispondono alla minaccia percepita nel momento parziale, ma a lungo termine ottengono la guerra e non la pace.

Infatti non si tratta di uno schema di causa-effetto lineare (come può sembrare superficialmente, se lo esaminiamo isolatamente segmento per segmento), bensì di uno schema sistemico circolare, nel quale ogni elemento influenza l’altro in maniera circolare e reciproca poiché si tratta di un processo nel quale è inserita la retroazione o feedback.

Nella descrizione lineare, la responsabilità è collocata in un punto solo (uno è la causa, il colpevole, “è stato lui!”, “sono stato io!”); nella descrizione circolare la responsabilità è condivisa, nel senso che entrambi condividono la responsabilità complessiva, non che se la lottizzano. Non è “un po’ colpa del manager e un po’ degli operatori”, tipo mal comune mezzo gaudio. È mia totale responsabilità di manager in relazione con questo certo ufficio e persone guidarli a ottenere i risultati prefissati tenendo conto delle relazioni e delle retroazioni, quali che siano; è mia totale responsabilità di operatore in relazione a questo manager e ufficio così come sono di sviluppare il mio risultato tenendo conto delle relazioni e delle retroazioni, quali che siano. Nessuno dei due può scaricare altrove le sue difficoltà, pur riconoscendo e lasciando operanti le differenze di ruolo.

Il sistema è un'entità concettuale, fisica o sociale, che consiste di parti interdipendenti. Un’azienda, un’organizzazione, l’Europa Unita, lo Stato, una famiglia, una scuola, un ufficio sono sistemi. E lo è anche una persona, in quanto insieme di mente, corpo, organi, tessuti, arti, ruoli, relazioni e affetti. In pratica i sistemi sono costituiti da parti che si trovano in interazione tra loro, non più secondo una concezione classica di tipo lineare (basata cioè sul rapporto causa - effetto), bensì secondo una logica di tipo circolare: la sistemica prevede infatti, per uno stesso effetto, tante cause in rapporto "dialettico" che  generano  così  uno schema  nel quale  la causa e l’effetto non hanno più una consequenzialità univoca, ma nel quale  l’effetto si ripercuote  sulla causa, modificandola in parte. Ogni causa può produrre molti effetti, ogni effetto può essere imputabile a più cause. Da condizioni di partenza uguali, possiamo avere esiti finali diversi; da condizioni di partenza diverse, possiamo avere esiti finali uguali. Ciascuna persona offre di un fenomeno una o più letture, ma nessuna è migliore di altre in assoluto, in quanto tutte sono con-possibili, possibili assieme e a pari merito. Ascoltare tante ipotesi, tante punteggiature, consente di introiettare una polifonia di voci anziché una sola.

Modificare un elemento del sistema significa inevitabilmente creare una modificazione in tutto il resto del sistema, più o meno significativa ma non eliminabile. In un ufficio a volte può bastare lo spostamento di una scrivania o un minimo spostamento dell’orario, per cambiare le relazioni tra chi vi lavora. Senza che siano cambiati gli operatori o che si siano toccati gli incarichi e gli scopi.

Allora come scegliere? Il criterio è dato dagli obiettivi ai quali la scelta deve servire; obiettivi correttamente formulati, altrimenti ci svieranno. In questo modo non operiamo la scelta più “giusta” (che comporta in sé un’esclusione, cioè la presenza di una possibile scelta sbagliata), ma le scelte più adatte, più efficaci, più funzionali all’obiettivo prefissato e più sensibili alle informazioni ricorsive di ritorno, che consentono verifiche e correzioni in itinere. E l’obiettivo, se –come abbiamo detto- è correttamente formulato, contiene già in sé una verifica sistemica, circolare, “ecologica”.

Ogni situazione comprende inoltre un’interconnessione di contesto, comportamenti, abilità, emozioni, convinzioni, valori, ruoli, scopi, ciascuno dei quali influenza tutti gli altri. Addentrarsi nel modello sistemico significa anche imparare a gestire efficacemente le relazioni tra questi elementi, fino al risultato desiderato.

Il sistema non è semplicemente un modello un po’ più flessibile e un po’ più utile di altri: per essere riconosciuto come tale richiede di vedere le interrelazioni, invece delle cose e di osservare processi piuttosto che istantanee statiche. Questo significa un cambiamento di mentalità.

Caratteristica dei sistemi funzionanti è la flessibilità (contraria alla rigidità) con una pluralità di visioni. Nel sistema flessibile ogni componente ritiene di essere compartecipe di ciò che avviene; la tendenza poi è a riprodurre sempre flessibilità, funzionalità, pluralità di punteggiature, ricchezza. I sistemi “umani” che funzionano bene hanno un alto grado di circolarità intesa proprio come visione pluralistica e flessibilità. “Disfunzionalità” può essere sinonimo di “rigidità”, intesa come visione lineare-causale, meccanicistica. Le aziende, le organizzazioni sono organismi ricchi di relazioni, sfaccettature, complessità e non macchine fatte di ingranaggi da oliare, riparare e sostituire.

Di solito pensiamo che anche gli altri vedano e pensino ciò che vediamo e pensiamo noi e che ci sia una sola descrizione corretta, bianco o nero; vero o non vero.

In realtà esistono solo punti di vista in relazione a sensibilità personali, contesto specifico, teorie di riferimento, punto di osservazione, esperienze e conoscenze pregresse, ruolo ricoperto, obiettivi da raggiungere ecc.

Possiamo cominciare a metterci in ascolto, sentire il punto di vista dell’altro, cercare una pluralità di visioni ed è già un notevole passo avanti. I risultati di questo lavoro saranno poi la retroazione sul resto del sistema. Per esempio molte aziende partono dalla produzione, che diventa il feed-back che ricade sul top management che ri-tara poi tutto il funzionamento. Se non si quantizza il risultato-successo, come spesso accade nelle aziende pubbliche, non c’è feed-back, quindi neppure circolarità; si arriva a demotivazione e depressione, creando un sistema che coinvolge in forma negativa anche gli utenti. Possiamo rifiutare la valutazione, ma il feedback è ineliminabile. Ci illudiamo di ignorarlo, per ora, ma poi ci incontreremo (scontreremo!) con le sue conseguenze.

Le informazioni e le competenze di un reparto devono essere messe a disposizione anche degli altri. L'obiettivo deve essere la crescita dell'azienda nel suo complesso (persone, strutture, organizzazione).  Perché questo avvenga tutti devono collaborare allo scopo comune.  Se ognuno partecipa all'impresa solo per un valido motivo individuale, diverso da quello degli altri, inevitabilmente ci si avvia verso la disintegrazione. Se un reparto si trova in difficoltà, gli altri devono avvertire come propria questa situazione e collaborare alla sua soluzione.  Se un settore sviluppa una nuova competenza, questa ricchezza va messa a disposizione di tutti per favorire la ricerca di molteplici applicazioni.  La rete da creare è simile a quella dei centri nervosi: se si colpisce un punto anche gli altri vengono immediatamente sollecitati.

Troppo spesso pensiamo per esclusione “se è così, non può essere altro che così”. E quindi operiamo per alternative “… o … o …”: questo riduce il nostro mondo, eliminando ogni volta porzioni di esperienza. Il cambiamento si realizza non eliminando, bensì aggiungendo. Si modifica, senza togliere nulla. Si amplia, si innalza il livello dal quale consideriamo la questione, sganciandola dai limiti imposti (di solito da noi stessi) e restituendole le ali. Dobbiamo pensare per con-possibilità, “… e … e …”. C’è una grande ricchezza, là fuori … e dentro di noi.

... E ... E ... è più flessibile e più ricco di ... O ... O ...!

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