IL MANAGER A PUNTATE || 1
Qual è l’ultima moda per un manager?
Abbiamo il manager riflessivo, il manager empatico, il manager decisionale, il manager da un minuto, il manager della felicità, il manager ….
Bene, ora abbiamo anche il manager a puntate, perché definirne il ruolo, che coinvolge strettamente il professionista e la persona che quel professionista è, non è questione così sbrigativa.
Il manager e le capacità relazionali
Come minimo occorre che sia competente, adeguato e professionale.
Come possiamo descriverlo e da che cosa possiamo riconoscerlo?
Un vecchio aneddoto raccontava che in occidente quando i collaboratori vedono il loro responsabile tutto assorto che sta pensando senza agire, si rivolgono liberamente a lui “tanto non sta lavorando”, mentre in Giappone quando i collaboratori vedono un responsabile che si sta dando da fare lo interrompono senza problemi perché “tanto non sta facendo niente di importante” dato che non sta pensando e non è concentrato sul funzionamento e sulle strategie aziendali, che è considerato invece il suo impegno principale.
Tutto ciò che esiste in un’azienda viene fatto funzionare dalle persone. Sono quindi le persone la chiave del successo aziendale, poiché con la loro attività e il loro modo di pensare, di scegliere e di agire gestiscono strutture fisiche e organizzative e le validano, ottenendone determinati risultati. Quante volte abbiamo avuto a che fare con processi produttivi, attività e innovazioni che non hanno dato le performances previste, perché rallentati o resi inefficienti da personale che non sapeva o non se la sentiva di gestirli in modo diverso e più utile? Quelli che a una prima analisi si presentavano come problemi tecnici o gestionali si rivelavano poi essere problemi di mentalità, abitudini e convinzioni che non avevano avuto fino a quel momento la possibilità di evolvere e che si erano trasformati in “sintomi” di qualche disfunzionalità.
Alcuni anni fa sono state svolte ricerche dalle quali è emersa la mancanza di strategie empatiche all’interno di numerose grandi corporations internazionali; in molti casi lo spirito di competizione è di tipo guerresco e spesso mutuato dal contesto militare. Non poche organizzazioni selezionano e fanno crescere i propri manager, responsabili e dirigenti con metodi decisamente aggressivi. L’atteggiamento che questi tengono poi durante il lavoro mantiene alto il livello di stress dei collaboratori, li rende tendenzialmente infidi gli uni verso gli altri, diffonde le stesse modalità che si ripercuotono a ogni livello aziendale e pone ogni questione in termini meccanicistico-lineari, di reazione (meglio se rapida) a ogni input, tenendo presente soprattutto il risultato immediato. E poco importa se le scelte di oggi saranno le difficoltà di domani! Ci sarà lì un manager pronto a ottenere risultati immediati, altrettanto portatori di difficoltà future…
Altre ricerche ci dicono che un atteggiamento empatico da parte degli executives e un ascolto attento della clientela si sono rivelati essere un fondamento molto più sicuro per business.
Certo, nessuno durante il proprio lavoro può fare il collaudatore di materassi, ma uno stress continuo e la diffusione di stati emotivi spiacevoli di insicurezza, di ricatto, di inadeguatezza, o anche non necessariamente spiacevoli di vittoria e risultato a ogni costo, di vendetta trasversale, di potere manipolativo, di complotto diffuso non sono mai, soprattutto sul lungo periodo, una scelta opportuna, sostenibile e funzionale.
È impensabile poi che un’azienda, che costituisce l’esempio più forte e significativo di sinergia, possa funzionare per molto tempo in base a standard comportamentali di questo tipo, palesemente “anti-sinergici”. Padronissimi poi di illudersi con miopia.
Atteggiamenti empatici danno vita a maggiore collaborazione e motivazione, grazie a un senso di missione positiva; offrono maggiore attenzione al cliente e in generale alle opportunità del mercato; lasciano alle persone lo spazio e il tempo per crescere e maturare; offrono la possibilità di scelte strategiche in un’ottica sistemica, di visione ad ampio raggio e lungo termine.
Ma cosa possiamo intendere con empatia?
Il manager deve possedere capacità relazionali e l’empatia è uno dei passi fondamentali per praticarle. Da sola non basta: cosa ce ne facciamo di un manager che si cala nello stesso problema dell’azienda o del collaboratore e resta lì dentro? Serve che sia capace di tenere sempre presente gli obiettivi e che proprio alla luce di questi riesca a smuovere il cliente, il collaboratore…
Un po’ come fa il pompiere: sale con l’autoscala fino all’appartamento incendiato e quindi entra in empatia con la persona che teme per la propria vita, ma poi si serve della sua esperienza in più per afferrarla e portarla con sé in salvo. Non sarebbe empatico se, dal basso e al sicuro, incoraggiasse gridando “Dai! Buttati che è morbido!” e non servirebbe a nulla se, una volta vicino alle fiamme, si facesse prendere –per empatia- dallo stesso panico che prova colui che deve essere salvato.
Le competenze relazionali sono quindi un insieme di capacità flessibili, che consentono la costruzione di una relazione facilitante in ogni situazione. Non è indispensabile che ci sia feeling per poterle mettere in campo ma non è neppure possibile fingerle. Ogni comportamento è comunicazione e anche i tentativi di finzione sono comportamenti, quindi sono percepiti dagli interlocutori. Anche da quelli ritenuti “meno furbi”.
Si tratta di competenze che in parte ciascuno di noi possiede già, ma che di solito non sono sufficienti in situazioni di maggiore complessità o difficoltà. Occorre quindi scoprire le nostre risorse in merito e ampliare la gamma delle nostre risposte: ci sono percorsi adatti a ottenere questi risultati e la Programmazione Neurolinguistica può for
nire modelli e strumenti veramente interessanti da conoscere e utili da praticare.
Una buona relazione si può costruire, se ci interessa, e le competenze relazionali si possono acquisire fino a un grado elevato di fluidità, se vogliamo diventare il professionista che desideriamo essere.
Così potremo fare la differenza in tutte le situazioni in cui sia coinvolta almeno un’altra persona, compresi noi stessi.
